Notre véritable déficit n’est pas économique. Il est institutionnel. Il s’appelle la gouvernance.

À force d’écrire sur les ponts, les routes, les villes anciennes, le Parc National du Banc d’Arguin, l’eau, l’énergie, les téléphones, les mines, la pêche, l’éducation, la culture, le tourisme, les politiques sociales, Mauritania Airlines, les exportations ou encore l’administration, je finis toujours par revenir au même point. Comme si tous ces sujets n’en formaient finalement qu’un seul.

Au début, je pensais analyser des secteurs différents. Aujourd’hui, je comprends qu’ils racontent tous la même histoire. L’histoire de notre gouvernance.

Car, à bien y regarder, ce qui manque à notre pays n’est pas d’abord l’argent. Nous avons rarement disposé d’autant de ressources. Ce n’est pas davantage l’intelligence ; jamais la Mauritanie n’a compté autant de cadres compétents, de techniciens, d’universitaires et d’experts. Ce n’est pas non plus l’absence de textes. Nous produisons des lois, des stratégies, des plans d’action, des feuilles de route, des programmes et des schémas directeurs en abondance.

Et pourtant…

Le résultat reste souvent en deçà des espérances.

Pourquoi ?

Parce que notre véritable déficit ne réside ni dans les moyens, ni dans les ambitions. Il réside dans cette mécanique invisible qui transforme une bonne idée en mauvaise réalisation. Cette mécanique porte un nom : la gouvernance.

Elle commence dès la conception des politiques publiques.

Nous avons pris l’habitude de croire qu’une décision vaut parce qu’elle est annoncée. Nous inaugurons facilement, nous communiquons beaucoup, nous multiplions les cérémonies, les forums, les colloques, les festivals et les conférences. Comme si l’annonce tenait lieu de résultat.

Or une politique publique n’existe pas parce qu’elle figure dans un discours. Elle existe lorsqu’elle change durablement le quotidien des citoyens.

Notre deuxième faiblesse est plus profonde encore. Nous avons beaucoup de mal à maintenir le cap.

Une décision est prise. Puis elle descend dans les différents niveaux de l’administration. À chaque étage, quelqu’un l’interprète, l’aménage, la corrige, l’assouplit ou la détourne. À l’arrivée, elle ne ressemble plus vraiment à ce qui avait été décidé.

Le problème n’est donc pas toujours la décision.

Le problème est ce qui lui arrive entre le sommet de l’État et le dernier bureau où l’on appose un simple visa. C’est probablement là que se niche l’une des plus grandes faiblesses de notre système.

À cela s’ajoute une autre habitude devenue presque naturelle. 

Chaque fois qu’apparaît une difficulté administrative, nous finissons par la transférer au citoyen.

Lorsque le contrôle est insuffisant, nous ajoutons une formalité.

Lorsque la fraude augmente, nous créons une nouvelle procédure.

Lorsque les recettes diminuent, nous inventons une nouvelle taxe.

Lorsque les coûts explosent, nous les répercutons sur l’usager.

Autrement dit, nous faisons souvent supporter au citoyen les insuffisances de notre propre organisation.

Le monde autour de nous suit pourtant exactement la logique inverse. Partout, l’administration cherche à simplifier. Nous, nous compliquons.

Mais s’il est un défaut qui me paraît plus grave que tous les autres, c’est bien notre incapacité à capitaliser.

Nous souffrons d’une étrange maladie administrative : l’oubli.

- Chaque équipe recommence.

- Chaque réforme prétend être la première.

- Chaque manifestation devient inaugurale.

- Chaque projet efface le précédent.

Comme si notre mémoire institutionnelle était condamnée à disparaître avec ceux qui la portent.

Une nation qui oublie recommence. Une administration qui recommence n’apprend jamais.

Et une administration qui n’apprend jamais finit toujours par reproduire les mêmes erreurs.

Le plus paradoxal est que notre pays démontre régulièrement qu’il sait faire autrement :

- Nos forces armées ont bâti une stratégie sécuritaire reconnue bien au-delà de nos frontières.

- Notre administration numérique a produit plusieurs outils salués dans la sous-région.

- Nos institutions de contrôle sont capables de rapports d’une qualité remarquable.

- Nos cadres, lorsqu’on leur en donne les moyens, produisent des travaux d’un très haut niveau.

La compétence existe donc.

Elle est là. Ce qui manque, c’est la continuité. Ce qui manque, c’est la méthode. Ce qui manque, c’est cette discipline institutionnelle qui transforme des compétences individuelles en performance collective.

Finalement, tous les sujets que nous débattons depuis des années tels que l’eau, les routes, les écoles, les hôpitaux, les exportations, les villes anciennes, le patrimoine, les transports, la fiscalité, la culture ou le développement local ne sont que les symptômes d’une même pathologie.

Nous cherchons souvent des responsables. Nous devrions d’abord chercher les mécanismes qui produisent ces résultats. Car les hommes passent. Les systèmes, eux, demeurent. 

C’est pourquoi je continue de penser que notre plus grand chantier national n’est ni une route, ni un port, ni une mine, ni un barrage.

Notre plus grand chantier est celui de la gouvernance.

- Cette gouvernance qui planifie avant d’agir.

- Qui coordonne avant d’annoncer.

- Qui respecte les normes avant d’inaugurer.

- Qui évalue avant de célébrer.

- Qui corrige avant de recommencer.

- Qui capitalise avant d’oublier.

Et surtout…

Une gouvernance où chacun, du Président de la République jusqu’au dernier agent chargé d’un dossier, comprend qu’il n’est pas simplement responsable de ce qu’il fait. Il est aussi responsable de ce qu’il laisse faire.

Car la bonne gouvernance ne naît pas seulement des grandes décisions. Elle naît du courage quotidien de dire non lorsque l’intérêt général commence à s’effacer.

C’est sans doute le mot le plus simple de notre langue. Mais il est peut-être aussi le plus difficile à prononcer. Et pourtant, c’est souvent par ce simple NON que commencent les grandes réformes.

Mohamed Mahmoud Be Ould Ne